Finn riktig del av guiden
Tell kunder slik risikoen faktisk henger sammen
Ti objekter er ikke nødvendigvis ti uavhengige kunder. Hvis de kjøpes gjennom samme konsern eller rammeavtale, kan én beslutning redusere mye arbeid samtidig. Begynn derfor med å gruppere oppdrag etter hvem som i praksis kan endre kjøpet.
Se på både omsetning og bidrag. En stor kunde med mye kjøpt dekning kan stå for en større andel av inntekten enn av bidraget. En annen kunde kan bruke færre timer, men binde nøkkelpersoner eller en egen bil. Ulike typer avhengighet krever ulike tiltak.
Lag et kundebilde som kan brukes
For de største kundeforholdene samles:
- Omsetning og oppdragsbidrag i samme periode.
- Bemanning, utstyr og ledelsestid knyttet til leveransen.
- Kontraktsperioder og avtalte endrings- og oppsigelsespunkter.
- Åpne fakturaer, betalingstid og pågående tvister.
- Mulighet for å bruke kapasiteten på andre kunder.
Bruk objektmargin for økonomigrunnlaget. Skill kostnader dere faktisk kan redusere fra fordelte felleskostnader som blir igjen.
Eksempel: omsetningsandel er bare første tall
En bedrift har månedlig inntekt på én million kroner. Kunde A står for 400 000 kroner, altså 40 prosent. Direkte kostnader knyttet til kunden er 300 000 kroner, og kundebidraget er 100 000 kroner før øvrige bedriftskostnader. Tallene er et regneeksempel uten merverdiavgift.
Ved et tenkt bortfall kan bedriften i første måned bare redusere 120 000 kroner av kostnadene. Inntekten faller 400 000 kroner, mens kostnadene faller 120 000. Resultatet blir dermed 280 000 kroner svakere den måneden, sammenlignet med videreført kunde og ellers uendret drift. Det er mer enn kundens tidligere bidrag fordi deler av bemanningen og de andre kostnadene fortsatt løper.
Etter hvert kan flere kostnader endres eller kapasiteten selges til andre. Lag derfor flere tidspunkter i vurderingen, ikke ett varig tapsbeløp. Det sentrale spørsmålet er hvor lang tid omstillingen tar og hva bedriften må betale underveis.
Prøv også en delvis reduksjon
Kunden kan ta bort kveldsposter og beholde dagtid, samle lokasjoner eller redusere arrangementene. En slik endring kan etterlate hull i planen som er vanskeligere å selge enn hele ledige skift. Vurder endret reise, overlapp og bruk av reserve i stedet for å redusere alle kostnader med samme prosent som omsetningen.
Lag en likviditetsprognose som tar med siste innbetalinger, lønn, leverandører og annen bundet betaling. Resultateffekten og betalingsforløpet kan være forskjellige.
Velg tiltak som styrker bedriften
Et mål om flere kunder er mest nyttig når de bruker kapasiteten på en god måte. Nye oppdrag som krever samme knappe personell på samme tidspunkt kan øke belastningen uten å gi særlig fleksibilitet.
Vurder tiltak som tidligere dialog om kundens planer, bedre spredning av kontraktstidspunkter, en bredere tilbudspipeline og mindre kundespesifikt utstyr der leveransen tillater det. Følg også fakturakvalitet og tvister; store åpne krav kan gjøre et stabilt kundeforhold krevende for likviditeten.
Gi hvert tiltak en ansvarlig og en frist i ledelsesrapporten. Ved fornyelse bør dere vurdere både kundens behov og bedriftens samlede bindinger. Ved faktisk opphør brukes avslutning av vaktavtalen.